במפעל יצרני שליווינו, עברנו דרך ארוכה שתחילתה בלגן במחסנים ובניהול המלאי, וסופה בשינוי תרבותי שהשפיע על מנהלים בדרגי ביניים בכמה וכמה מחלקות. הנה סיפור התהליך: 
 
במפעל היו פערי מלאי גדולים מאד במהלך ספירות, איש לא האמין למלאי במערכת ולא ניתן היה לסמוך על דיווחי המלאי לצורך ייצור והצטיידות.
לכך נוספו חוסר סדר במחסנים, צפיפות ובעיות בניהול אצוות.
במפעל תהליכי מסוג זה עקיבות היא גורם קריטי: כשל בניהול המלאי פוגם ביכולת העקיבות של המוצר בתהליך המלאי ואחרי המשלוח, פוגם באיכות המוצרים ומעלה את עלויות הייצור.
 
מה עשינו? 
 
בצענו בחינה ואפיון תהליכים בניהול המלאי והעברות לייצור וממנו.
חילקנו את הפרויקט לפרקים: ח"ג, מלאי ברצפות הייצור ותוצ"ג. 

במחסן ח"ג יצרנו נהלי עבודה חדשים: 

• על מנת לאפשר ניהול מלאי יעיל ולאפשר להתגבר על השוטף תוך שימוש במפתחות מלאי כגון איתורים ואצוות, בחרנו ליישם תנועות מלאי קריטיות באמצעות מסופונים. אלה תנועות מלאי המבוצעות בתדירות גבוהה, ורחוק מעמדות המחשב של המחסנאים.
• בוטלו הודעות באימייל ובטלפון לגבי ניפוקים לרצפת הייצור, מנהג שרווח עד אז בין המחלקות השונות.
• יושם נוהל מסירה-קבלה ברמה של לחיצת יד. המחסן מנפק למחסן מעבר, הייצור בודק את החומר שהתקבל, מאשר במערכת ורק אז החומר עובר לרצפת הייצור. נקבעו מספר עובדים מורשים לביצוע הפעולה בכל מחלקה.
• כך גם בעת החזרת חומר למחסן ח"ג: המלאי מתקבל חזרה רק לאחר סידור ובדיקה. 

אלה השינויים שהכנסנו בניהול רצפת הייצור: 
 
בתהליך בחינת התהליכים נמצא:

• דיווחי פחת לא בוצעו במערכת באופן נכון.
• שימוש בחומרים ממוחזרים לא הוגדר ולא דווח נכון במערכת.
• חומרים שיש קושי אובייקטיבי בספירתם (נוזלים בצנרת, אבקות בהזנה ישירה וכיו"ב) הועברו ללא בדיקה והערכה נכונה של הכמות המוערכת.
• במקרים מסוימים נראה שעצי המוצר הוגדרו נכון אבל הכמות הנצרכת של חלק מהחומרים למוצר בפועל חרגה מהתקן, הדבר היה ידוע ולמרות זאת לא דווח למערכת כצריכת יתר.
• בחלק מהמקרים תוצ"ג יוצר במשקל יתר ובכך צרך ח"ג מעל לתקן אבל צריכת החומר לא דווחה בהתאמה.

 
מה עשינו: 

• הדרכה לדיווח פחת נכון.
• דיווח ייצור מתאים ושונה למחלקות עם צרכים ותהליכים שונים.
• הדרכה להגדרה וצריכה רישומית של חומרי מחזור.
• מדידה מדויקת יותר של חומרים בתפזורת, בחינת משקלים של מסירה מול קבלה לווידוא ומציאת חריגים.
• הפעלת צוות ההנדסה והנחייתו לבחינה לשיפור ביצועים, הקטנת מרווחי משקל ביחס לתקן, ושינוי עצי מוצר לתאימות למצב בשטח. 

גם בתוצ"ג יישמנו תהליכי עבודה חדשים: 
 

• על מנת לאפשר ניהול מלאי יעיל ולאפשר להתגבר על השוטף תוך שימוש במפתחות מלאי כגון איתורים ואצוות, גם כאן בחרנו ליישם תנועות מלאי קריטיות (שוב, תנועות מלאי המבוצעות בתדירות גבוהה, ורחוק מעמדות המחשב של המחסנאים) באמצעות מסופונים.
• גם כאן, בוטלו הודעות באימייל ובטלפון לגבי הנחיה למשלוחים: כל זרימת המידע היא במערכת. 
• ניהול איתורים ופק"ע בתוצ"ג. 

 ומה קרה בסוף התהליך? 

• נוצר שינוי בתרבות הניהולית: כיום מנהלי מחלקות ומנהלי ביניים מודעים לאחריות המוטלת עליהם לניהול ולאמינות המלאי במחלקות שלהם.
• תרבות של בקרות ובחינת חריגים: כל אחד בתחומו בודק באופן שוטף: מלאי שלילי, מלאי לא מקוזז, מלאי של פק"ע סגורות עם פעולות, מלאי פגי תוקף, מלאי במחסני מעבר וכיו"ב.
• השיפור בתהליכים, בכלים, בכלי הבקרה ובתרבות הניהולית גרם לשיפור באמינות המלאי, בזרימת החומר וביעילות.
• על הארגון להבין כי אין כאן תיקון חד פעמי אלא שינוי התנהלות ותרבות שיש להטמיע לאורך זמן.